我從未真正玩過任何一款網(wǎng)絡游戲，也從未曾與蝸牛游戲的創(chuàng)始人見過面，但我喜歡講的那個創(chuàng)業(yè)故事，平淡、執(zhí)著、辛酸加上些許浪漫，故事原來這樣：“我2000年就開始創(chuàng)辦蝸牛了，我當時還開KTV，那個KTV地上兩層是西餐廳和歌房，地下室就是蝸牛。做游戲也是瞎折騰，第一款就是《航海世紀》。磨了四年的產品，終于拿得出手了，覺得自己很牛，那時候拿投資挺潮的，投資公司一共給了我2000多萬，接著就拿這筆錢打市場，我一口氣在全國開了30多個辦事處，然后2000萬在三個月時間里，極快就花完了，我一看沒錢了，我和我愛人商量，趕緊再去開兩家KTV店吧。接著開始砍掉各地的那些辦事處，這個砍了那個砍了，一直砍到虧的錢通過我的KTV能貼得起了”

作為創(chuàng)業(yè)者，我喜歡這個用夜總會周濟游戲的創(chuàng)業(yè)故事，因為或多或少相似的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，因為如同那些義無反顧的青樓女子竭力資助寒窗學子，這事關信仰，或為愛情或為夢想。2005以后的蝸牛不斷體驗的幸福生活，我就不必再長篇累牘了，大家在網(wǎng)上都查的到。2005年還是一個有點特殊的年份，在那一年，莊辰超創(chuàng)辦了去哪兒旅行網(wǎng)，張濤創(chuàng)辦了大眾點評網(wǎng)，數(shù)年之后，他們和豆瓣一起被歸類為中國互聯(lián)網(wǎng)界成功“慢公司”的典型代表，如果這個名單可以加長，我愿意把石海的蝸牛游戲也算上。

去年的這個時候，我拿韓寒創(chuàng)辦《獨唱團》說事，鼓吹應當感謝韓寒：是他提醒我們別忘了這個世上還有一種慢公司。它沒有奇巧的商業(yè)模式，沒有環(huán)環(huán)相扣的資本躍進，始終圍繞著用戶的核心需求去設計產品或者服務，在其他人大干快上、渴望領袖行業(yè)的時候，它卻相信企業(yè)如同萬物，有其自然生長規(guī)律，以拙制巧。文章刊出后，引發(fā)了兩百多家數(shù)字媒體的轉載，公眾對“慢公司”概念的饑渴程度遠超出我想象。

于我而言，彼時唱和“慢公司”的理念，著實有種無奈。2008年我創(chuàng)建了上海即略網(wǎng)絡，專攻基于地理位置的微博，取名即時客，在歷經(jīng)兩年多的折騰，十數(shù)次的產品升級，數(shù)百萬資金的消耗之后，我有幸與新浪微博掌門人彭少彬有過幾次深談，在彭先生對新浪微博當時的現(xiàn)狀，投入，成長，戰(zhàn)略的介紹和描述當中，我并非心甘情愿但也無可奈何在心底堅定了我之前的一個結論：微博這個東西，不是小公司能玩的?，F(xiàn)在回想起來，同很多創(chuàng)業(yè)者一樣我們犯了類似低級錯誤：小腳穿了大鞋。后來在其他文章中，我用近乎玩笑筆法回憶這個過程：你不能因為你正好單身，林志玲恰好未嫁，就一定認為你和林志玲老公這個角色有什么必然的聯(lián)系。

2010年即略團隊改變戰(zhàn)略方向，進軍移動互聯(lián)網(wǎng)的應用開發(fā)和運營，2011年年中，即略推出了自己的核心應用：名片碰碰。名片碰碰給了我很多驚喜和意外，用戶數(shù)量的快速增長，媒體的捧場，用戶的關心，資本的支持，過去三年苦苦追求的那些進步竟在三個月內戲劇般實現(xiàn)。

那么早知有如今這三個月，是不是就可以省卻之前的那三年煎熬呢？我想沒人會傻到有這種的念頭，沒有過去之慢就不會有此時之快。當然，今日的即略網(wǎng)絡也尚且不是一個完整的例子去詮釋慢公司的真實面目。所以讓我們還是把注意力暫且回到去哪兒。

2009年年中，去哪兒這家已經(jīng)做了4年機票搜索預定的網(wǎng)站，其月獨立訪問量已經(jīng)達到3000多萬。截至2009年10月，在中國旅游網(wǎng)站機票業(yè)務的季度總訪問次數(shù)統(tǒng)計中，去哪兒網(wǎng)以33.7％的市場份額排名第一。

2011去哪兒卻為了團購業(yè)務新開了四個分公司。到今年6月時，每天在去哪兒上能賣出5000間客房。

對于去哪兒來說，酒店是下一個大生意。去哪兒已經(jīng)牢牢鎖定全國的30萬家酒店，若目標達成，其收入規(guī)模、盈利將遠超攜程。

2011年6月24日，去哪兒網(wǎng)宣布獲得了百度3.06億美元的戰(zhàn)略投資，百度由此成為其第一大機構股東。莊辰超表示，融資完成后，去哪兒將保持獨立運營。與百度之間沒有任何整合計劃，只會在一些產品線上與百度開展戰(zhàn)略合作

在去哪兒的那個梯隊旁邊，豆瓣，大眾點評，蝸牛也正在上演著類似的“速度與激情”，仔細思量下來，這幾家公司有些大致的相似點：所選的行業(yè)在創(chuàng)業(yè)伊始都被大多數(shù)旁觀者認為是偏門，是拿望遠鏡也看不到商業(yè)模式的項目；都曾在幾十人的人員規(guī)模上駐留了數(shù)年時間；即便在今 * 們都已擁有了千萬數(shù)量級的用戶群，但是他們并未偏離當初選擇細分行業(yè)，或者說從未離開過。

我知道分析慢公司的特征這本身就是件不太靠譜的事兒，這些公司真的慢嗎？真的慢就不會有今天的影響力和成功，他們只能算是慢行業(yè)的快公司。況且每家公司都有著獨特的核心競爭力，每個創(chuàng)始人的都不一樣天賦秉性，石?！盀閴粝攵钡寞偪?，張濤對發(fā)展節(jié)奏高超的把握，莊辰超的遠見，豆瓣阿北的淡定。這些都是不能混在一起比較的東西。我理解，他們唯一相似的地方就在于基于他們對成功路徑的選擇和設計，讓他們可以幸運地在開始的數(shù)年間保留足夠的自由生長空間，可以醉心于打磨針對用戶強需求的最佳解決方案，可以避開野蠻同類的弱肉強食。

反例為證，經(jīng)歷一年的團購風云，我們看到轉瞬間團購從被商場變成資本的 * ，他們目的已經(jīng)從滿足客戶需求實現(xiàn)價值，轉移到消滅同類，熬死對手，爭取IPO，爭取盡快套現(xiàn)離場。這門生意被投資家和賭徒推向絕路，快公司之下再無完卵。如此說來，真能攤上一個慢公司未嘗不是一種幸福，因為你未必見得就是賭贏的那個。

蝸牛想去哪兒？每一個創(chuàng)業(yè)的“蝸牛”心中或許都有個快公司的夢想，但是我們能做的往往都是在和一個慢公司較勁。我想，每一家公司終究都會有高潮的到來，它們只是或早或晚，或許，早和晚也根本不重要，關鍵是它會來，而且你喜歡那個奮斗過程。